Os Conselheiros do grupo Leading People são figuras com funções de destaque nas áreas do Capital Humano que se reúnem para discutir a Liderança na perspetiva das Pessoas.
Dossiers Leading People
Líder Magazine nº 31
A conexão entre Gestão da Mudança e Resiliência Organizacional com foco no coaching
A gestão da mudança refere-se ao conjunto de práticas e estratégias que ajudam as organizações a planear, implementar e sustentar alterações nos seus processos, estrutura, tecnologias ou cultura. A resiliência organizacional é a capacidade de uma organização de se adaptar, recuperar e prosperar diante de adversidades, mudanças ou crises. Neste dossier procura-se a partilha das best practices, soluções e ferramentas que existem, com a ilustração de exemplos concretos que ajudaram as organizações a prosperar entre um clima de mudança constante. Paralelamente, o coaching, bem como o mentoring dirigido a quem gere e lidera equipas e negócios e equipas, é uma das ferramentas que permitem soluções e decisões ponderadas e ajustadas ao ambiente organizacional em constante transformação.
Gestão da Mudança e Resiliência Organizacional (Coaching)
Gestão da mudança; Desenvolvimento de competências emocionais para a resiliência; Desenvolvimento de Lideranças Adaptativas; Suporte para o compromisso e alinhamento de equipas
Líder Magazine nº 30
Liderança Empática e Inteligência Emocional: O novo Paradigma de gestão
Na sociedade atual, marcada por mudanças rápidas e desafios complexos, a forma como os líderes interagem com as equipas tornou-se tão importante quanto os resultados que alcançam. A liderança empática, fundamentada na inteligência emocional, é essencial para construir ambientes inclusivos, promover o bem-estar e impulsionar o desempenho coletivo. O que define uma liderança empática e inclusiva? Ao líder é exigido um nível acrescido de inteligência emocional? Líderes que sentem são os bons líderes? Qual o equilíbrio ideal entre o sentir e o pensar/ decidir?
Liderança Empática e Inteligência Emocional
Liderança inclusiva, Técnicas de inteligência emocional, Empatia no local de trabalho, Bem-estar emocional
Líder Magazine nº 29
Step out and speak up!
Apesar de em 2024 Portugal ter reforçado a 25.ª posição no Ranking Mundial de Talento do IMD World Competitiveness Center (Porto Business School), a ‘Atratividade’ tem vindo a registar a maior queda. Portugal ocupa a 45.ª posição, onde já esteve em 30.º em 2021. Segundo a análise, esta tendência deve-se à crescente ‘fuga de talentos’, que afeta a competitividade da Economia. No mercado de trabalho, a retenção de talento tornou-se um dos maiores desafios para as organizações. Além de salários competitivos, os complementos salariais desempenham um papel crucial na criação de um ambiente atrativo para os colaboradores, promovendo a satisfação, lealdade e motivação. Por outro lado, a diversidade não é apenas uma questão de equidade, é uma vantagem estratégica que impulsiona a inovação, melhora a tomada de decisões e fortalece a resiliência organizacional. O compromisso com a inclusão geracional, de género, raça, entre outras, é um investimento no futuro das empresas e na construção de um local de trabalho mais dinâmico e harmonioso.
Neste Dossier queremos conhecer exemplos concretos, ferramentas, soluções, casos de sucesso, e até erros, que ajudaram as organizações a ser mais resilientes, sustentáveis no seu crescimento e, sobretudo, inclusivas.
Complementos Salariais :Benefícios para as empresas e para os colaboradores; Valorização dos benefícios
Diversidade e Inclusão & Cultura Organizacional :Diversidade e inclusão; Cultura organizacional positiva e Compromisso e motivação de equipas.
Líder Magazine nº 28
Afinal, a Liderança tem Género? | Dossier Leading People
Em 2023, as mulheres perfizeram 41,9% da força de trabalho. Ainda assim, a proporção de mulheres em cargos de liderança sénior (Vice-presidentes, Diretoras ou C-Suite) caiu entre 10% a 32,2 %. (Fonte: Forbes, 2023)
Se a liderança não tem género, onde estão as mulheres líderes? Que exemplos devemos seguir? Que casos de sucesso podemos mostrar para ajudar e inspirar quem acredita nas suas capacidades de liderança? Quais são os obstáculos que devem ser ultrapassados e que como ultrapassá-los num mundo onde a liderança é essencialmente masculina e caucasiana?
Líder Magazine nº 27
Liderança Sustentável – Qual o caminho? | Dossier Leading People
Líder Magazine nº 26
Os Pilares de uma Liderança Consciente | Dossier Leading People
Líder Magazine nº 25
Como recompensar quem trabalha? | Estratégia vs Alinhamento Equipas
Líder Magazine nº 24
Employer Branding & O meu colega robot
Líder Magazine nº 23
Coaching
Líder Magazine nº 23
D&I/Compromisso Social das Organizações
Líder Magazine nº 22
O tempo e o trabalho
Líder Magazine nº 21
Desenvolvimento de Lideranças
Líder Magazine nº 20
Metapeople – How to deal with it?
Líder Magazine nº 19
Burnout + Dossier Coaching
Líder Magazine nº 18
A Saúde e o Trabalho
Líder Magazine nº 17
The Great Resignation
Líder Magazine nº 16
Avaliar e Humanizar as Lideranças
Líder Magazine nº 15
Employer, Branding e Gestão de Carreiras
Líder Magazine nº 14
Homification
Líder Magazine nº13
Escritórios do futuro sustentáveis e humanos?
No dossier Leading People o foco recai para o tema “Escritórios do Futuro: Sustentáveis e Humanos”. Em entrevista, Carla Oliveira (Diretora de Recursos Humanos da Enercon), está a ampliar o seu cluster eólico em Viana do Castelo e a passos de abrir mais uma unidade a Norte.
Gigantes desafios e bons ventos que solidificam a posição de Portugal no mapa mundo da energia eólica.
Numa altura que importa perceber como vão ser os escritórios do futuro, Carlos Cardoso (Tétris), Paulo Jervell (Openbook Architecture), Pedro Gomes (Savills Portugal) e Miguel Berger redesenham o conceito de local de trabalho. No especial “Escritórios do Futuro”, fomos conhecer as novas sedes da Jaba Recordati, da PHC Software e do WYgroup. E no especial “Formação de Líderes para a Sustentabilidade” damos a conhecer as opiniões do ISEG Executive Education e da Multipessoal.
Líder Magazine nº12
New Workers
New Workers
O futuro do trabalho está a ser reinventado. A pandemia fez aumentar os níveis de stress e de ansiedade, bem como as probabilidades de esgotamento em todo o mundo.
Não há dúvida, devem ser adotadas novas políticas ao encontro das necessidades da organização e dos colaboradores, e uma abordagem que coloque também a saúde, o bem-estar e as responsabilidades familiares como prioridades.
É tempo de recalibrar a empresa e definir uma nova estratégia. A pandemia global levou as empresas a olhar para as capacidades que a sua força de trabalho vai precisar nos próximos anos. 3/4 dos CEO estão preocupados por não saberem se terão o talento necessário para o futuro, mas apenas 18% realizaram progressos na implementação de programas de requalificação dos seus colaboradores. O World Economic Forum alerta: “O mundo está a enfrentar uma emergência de requalificação. Precisamos de requalificar mais de um bilião de pessoas até 2030”.
Como deve ser este novo super-profissional do futuro?
No dossier Leading People o foco recai para o tema “New Workers”. Em entrevista, Miguel Checa (CEO da Goldenergy), está determinado a «fornecer energia renovável, ao preço justo, sem letras pequenas nos contratos, com transparência e com um serviço rápido e de proximidade, baseado em todas as ferramentas digitais e omnicanal disponíveis». Numa altura que importa perceber como vão ser os (super) profissionais do futuro, Grupo Nabeiro-Delta Cafés, Universidade Europeia, Tabaqueira, Super Bock Group, McDonald’s Portugal e Galp desenham alguns perfis. Miguel Vicente, CEO da Made2Web Digital Agency, deixa-nos a sua visão “O Mundo está a Mudar”.
Especial: Recrutamento e Seleção de topo – influência das redes sociais na escolha dos profissionais
Quando a meta é detetar o próximo gestor de topo, a regra não é atrair para o processo o maior número de candidatos, mas sim restringir as hipóteses aos perfis que de facto são capazes de fazer a diferença no negócio. Como? É esse o core do Recrutamento e Seleção de topo.
Recrutar para um cargo de gestão de topo exige metodologias e práticas distintas dos tradicionais processos de seleção. É isto que pretendemos descobrir, e ainda saber os desafios que esta era digital lhes traz.
Aqui, damos a conhecer as opiniões da EMA Partners e da Multipessoal.
Líder Magazine nº11
What leadership lessons do we learn from COVID19?
After the storm what will leaders do differently? How will they reorganise their companies and their businesses? Will sustainability become a priority? Aware that there is no other planet Earth for us to inhabit, will leaders focus on their mission with a greater sense of social and environmental responsibility? Will States continue to be united and find a common purpose or will they turn inwards and protect themselves from the unknown? After a socially imposed confinement, will we see a voluntary confinement of States? What unites and what divides the leaders of the post-COVID-19 Future?
The Leading People section focuses on the theme of “What Leadership Lessons do we learn from COVID-19?”. Leyla Nascimento speaks out on “Leadership: an inconvenient reality”. In an interview, Inês Nascimento (DHR at Schréder Iluminação and Schréder Hyperion) explains how the external lighting company and smart cities want to create more interconnected, alert and humane societies. At a time when it is vital that we know how leaders are going to act, Groundforce, Altice, Lidl Portugal and El Corte Inglés show the way.
It is well known that in times of crisis leaders emerge (or disappear). The article “After the storm what will leaders do differently?” by Francisco X. Froes leaves us with a set of learning outcomes from interviews carried out with 55 senior leaders/managers in Portugal during the lockdown.
In the feature article Fringe Benefits we read about the cases of Multipessoal and Locarent. And in the HR Assessment feature article we read the testimonial of Ray Human Capital.
Líder Magazine nº10
LEADING PEOPLE Is uncertainty the new normal?
LEADING PEOPLE Is uncertainty the new normal?
Organisations were obliged to quickly adapt to remote work, virtual meetings and the necessary development of new communication skill sets.
All this then led to the questioning of work and the need to find new solutions to successful create a labour force which is more adaptable and resilient. And human resource management was then challenged to play a central role in this transition- there never was a better time to work in this field. Human resources who do not focus on this change will not survive. What are the necessary behavioural and social conditions for organisations to successfully adapt to the new culture which places people at the centre of everything they do? And what organisational culture are we constructing?
Leadership Training and Development:
In an increasingly more digital and more uncertain world, training is at the epicentre of great change. If on one hand, companies are increasingly more demanding as to the quality of training, on the other, leaders and managers have assimilated the “long life learning” strategy. In the face of this new reality, are the schools, universities and training companies becoming corporate mentors and advisors? What road should they take? Are these unique moments for education? How do they envision training in the future? Are schoolrooms now virtual? Are we seeking new ways of educating? What solutions should be on offer?
Líder Magazine nº9
COVID-19 and new work models
Líder Magazine nº8
Influência ou Inspiração o que mais motiva as pessoas?
Líder Magazine nº7
Pessoas no Mundo Digital
Líder Magazine nº6
Espiritualidade ou Tecnologia: O que melhor serve os Líderes?
This dossier focuses on the central question “Will artificial intelligence understand human spirituality?”, from the perspective of people management, through the contribution of various members of the strategic council of this working group.
The same dossier also looks at coaching, mentoring and high performance training, from the viewpoint of the “coach leader”. Among the main challenges that organisations face when changing the traditional environment to a high performance environment, is the development of their teams. In light of this new reality, the leaders of organisations cannot continue to be autocratic, nor can they use their hierarchical power to achieve their objectives. Quite the contrary, the leaders we want today are those who mobilise teams through their capacity to influence, and that demands that they act as facilitators and supporters within the organisation, that is, that they become “coach leaders”.
Líder Magazine nº5
O Mundo está mudar e os Líderes também
In this special file, we can read contributions on the issue of diversity from the perspective of people management, from the presidents of the two Portuguese associations of reference on this subject, Mário Ceitil and Manuel Sousa Antunes. Here they put forward their position alongside the opinion of Rita Campos e Cunha, professor at Nova SBE, and Pedro Ramos, human resources manager for the TAP Group.
Also in this dossier, we discuss trends and some case studies of success in the field of recruitment and corporate and organisational leader selection. From the sector experts, we set about learning what really matters when we recruit a leader: how do we find the right leader for that team? Is salary an issue? What leadership skills are lacking in the market today? Men or women, who is leading the race for top management? What can go wrong in a recruitment process for a leader? Where and how do we find the best candidates?
